张基尧（1945— )，山东济南人。1967年毕业于华东水利学院河川系水工专业。教授级高级工程师。20多年来一直在中国水利水电第十四工程局从事工程建设及组织管理工作，先后任技术员、工程师、试验室主任、二公司副经理、十四局副局长。1992年调中国水利水电工程总公司任总经理、党组书记。1996年任水利部副部长、党组成员，并曾兼任小浪底建设管理局局长、党委书记。先后被能源部、建设部授予“优秀项目经理”荣誉称号，被人事部评为全国优秀中青年专家。中共十五大代表。
“回顾10年来中国水利水电建设管理体制改革的历程，可以说，鲁布革的尝试，“广蓄”的探索，小浪底的接轨，代表３个发展阶段，构成改革的‘三部曲’，具有浓厚的时代特色和给人启迪的典型意义。”这是1997年张基尧副部长在总结中国水利水电工程建设管理体制改革经验中的一段话。作为这３个重大工程建设和管理的主要参与者，张基尧在改革的进程中扮演着举足轻重的角色，他的名字也将永远铭记在水电建设的这３座里程碑上。
值此“河海”建校87周年暨“华水”建院50周年之际，张基尧校友在百忙之中接受了笔者的采访。尽管我们采访的时间只有一个半小时，但从中我们已能比较真实地了解和感受到他那“会当击水三千里”的充满传奇色彩的水利人生，以及他在从事水利水电事业中的睿智、魄力和人格魅力。
水利是为民造福的事
1962年，一位风华正茂的少年离开家乡山东济南，只身赴南京，来到华东水利学院求学。对这位少年来说，报考“华水”很大程度上是出于一份朴素甚至有些幼稚的情感：一是，“华水”招生简章上美丽的校园环境，尤其是在当时来说十分宏伟的工程馆和水利馆，确实使人心动；二是，“修桥补路，行医积德”，水利也是为民造福的事，而名字中的“尧”字，让这位少年联想起远古的洪涝时代，更坚定了他的想法。这个选择，注定了张基尧一生与水结下了不解之缘。
1968年6月，张基尧与他的同学乃至全国67届学子一样，因文化大革命而推延一年离校。时值他23岁生日。当时，文化大革命依然“如火如荼”，政治空气对知识分子很是不利，即使是已经受过“文化大革命战斗洗礼”的大学毕业生也得先接受“劳动改造”。因此，他被安置到南京军区在安徽的一个军垦农场接受再教育。对于这段经历，张基尧回忆说：“一年多的劳动锻炼，让我们对‘谁知盘中餐，粒粒皆辛苦’有了更深刻的体会。工作之余就学习马列和毛泽东著作，有机会便读一些专业书。农场里除了学生连队、干部连队外，还有部队连队，他们的雷厉风行的作风，使我感受很深。应该说，这段经历也是人生中的一种体验。”
一年半的准军旅生活后，张基尧才开始走上他所学的水电专业道路。1970年，张基尧被分配到云南以礼河水电工程局（即后来的水电十四局）。那里的交通条件很差，没有汽车和公路，张基尧和其他几位大学生坐着马车赶到新的工作单位。生活上的艰苦，工作上的劳累，思想上的冲击，使不少人的豪情壮志面对残酷的现实变得有些茫然。由于张基尧身高体壮，被安排在喷枪队。正当张基尧为第一次穿上崭新的工作服而感到很新鲜之时，便经受了一次特殊的洗礼：喷枪风口被堵住了，加大风力后，不想突然喷了出来，劳动裤的裤管从大腿以下都撕裂了。张基尧第一次意识到他所立志从事的事业将充满着荆棘和风险。他告诉我们：“当时我是作为劳动力来使用的，以礼河电站的尾水隧道我都参与喷了。隧道里闷热，空气又不好，要戴防毒面具，飞溅的小石子不时地打在身上，很痛，个别人受不了便跑了回来，但我始终不肯言退，就这么坚持了下来。”
在施工第一线的几年时间中，使张基尧深切地认识到，环境艰苦并不可怕，可怕的是在艰苦的环境中沉沦下去，要想所学有所用，真正做点事，确实要肯付出，肯奉献。而让张基尧有更深感受的是工人兄弟勤劳质朴团结友爱的品质。当时有一位老队长，名叫李顺海，从解放初就担任队长，虽然没什么文化，但有一股精神，默默无闻地为水电事业奋斗了一生。他非常关心周围同志，别人身体不舒服就帮这帮那。老队长去世后，是张基尧和其他同志一起抬着棺材上山的。还有2位工程师，是50年代毕业的大学生，对新同志非常照顾。对于这种难能可贵的阶级情感，张基尧至今仍念念不忘：“在那段艰苦的岁月里，感受到的却是人间的温暖。水利建设者是一个整体，水利建设需要发挥这个整体的作用。搞水利不是医生动手术，一把手术刀就解决问题，它需要的是大家的协同合作，因而团队意识和互助精神很重要。这对我今后的工作来说无疑是一笔财富。”
1976年，领导开始让他担任技术员。自此，他那潜在的能量就像启闸的江水，势不可挡。旋即，上级调他到第二工程处试验室任工程师，1979年晋升为主任，其管理能力和扎实的专业知识得以崭露。值得庆幸的是，历时10年的文化大革命已经结束，党和国家的工作重心开始由“以阶级斗争为纲”转向以经济建设为中心的轨道，百废待举，各企事业单位求贤若渴。理论知识丰富，又集长期实践经验于一身的张基尧终于赶上了用武的时代。
鲁布革的尝试
1983年，张基尧奉命从西洱河畔转战鲁布革水电工地，被十四局党委任命为二公司副经理，具体负责鲁布革水电站首部枢纽的施工建设。
鲁布革水电工程是我国水电建设第一个引进外资实行招投标制的试点工程，率先实行项目建设管理体制改革，建立了我国第一个甲方项目管理机构—鲁布革工程管理局，对工程实行国际招标及合同管理；通过投标竞争引进国际承包商—日本大成公司和多国咨询专家，引进国外先进技术、设备和施工管理经验。时值改革开放初期，作为第一个“吃螃蟹”的工程，鲁布革打破了旧的计划经济体制，在我国舆论界引起强烈反响，不少人为之困惑。然而，它在中国大地上毕竟是一种新的生产方式，有着巨大的生命力。通过多国之间竞争的演示，通过相互间的摩擦、碰撞形成了“鲁布革冲击”。“鲁布革冲击之一，之二，之三……”《人
民日报》系列报道了张基尧参与导演出来的鲁布革新事物。当然，伴随“冲击”而来的问题是非常多的，观念的冲撞，利益的摩擦，等等。在新的生产方式尚未形成以前，有许许多多亟需探索和解决的课题，需要有相当长的适应过程。因而摆在张基尧面前的路是崎岖的、艰难的。
“作为鲁布革改革试点的实践者之一，我同其他参加者一样，深深感受到一种无形的压力。”张基尧如是说。当时不少人抱怨，我们打扫完房子，搭起舞台，正准备上台，可到头来演员却换了。更关键的是我们面对的是东西方经济强国的承包商在技术、装备、管理水平方面的强有力竞争，在工期、质量、施工能力方面的强有力挑战。在这种情况下，能否尽快转变职工思想观念，培养人才，带好队伍，促进企业转轨变型，促进工程建设整体高速、优质、低耗地进展，张基尧面对着严峻的考验，也体味了无数的酸甜苦辣。在鲁布革，职工的工资差别很大，大成公司劳务人员月工资有1000多元，“内资工程”职工才100多元。这些人大多住在一起，甚至有的就在一个家庭，不少人有怨气，不服气，甚至消极怠工。工资高的职工去打饭打菜，就少给一点，谁让你工资高；他们的孩子送幼儿园，就不会用心去照看。这些都是配套改革尤其是观念跟不上、计划经济时代带来的怪胎。当时，大成公司在引水隧道单向全断面掘进施工中，一举创造平均月进尺231米，最高月进尺373米的纪录！而这2项纪录的实际创造者恰恰是十四局提供给大成公司的劳务工人。相比之下，十四局承接的大坝枢纽工程严重滞后，世界银行咨询专家认为很难实现截流目标。承认落后是一种痛苦，差距刺激了干部工人的自尊心，冲击了狭隘自满的思想观念，唤起了竞争意识。凭着“为国争光，为国争气”、“绝不在外国人面前丢脸”的精神，凭着中国工人阶级的优良传统，张基尧和他的同事们在工期落后一年的艰难情况下奋力拼抢，终于实现了鲁布革按期截流，使曾经断言“即使拥有装备精良的设备和训练有素的人也很难按期截流”的世行专家感到惊讶，感叹地说：“中国人真是不可思议！”张基尧也因为在截流施工中贡献突出而被水电十四局授予“一等功臣”的荣誉称号。
在这个过程中，涌现出许多可歌可泣的事迹。有位叫曹传玺的工程师，是张基尧的好友，也是我们的校友，河川65的毕业生，年仅46岁的他在鲁布革工程中积劳成疾，被病魔夺去了生命。当他知道自己身患癌症时，他平静地在日记本上记下还欠谁多少钱，自己却时刻不肯放下工作，失去了治疗的机会。曹传玺的精神赢得了外国人的尊敬。在其住院期间，包括挪威的、澳大利亚的、日本的友人都轮流到病房去看望他，他们大多是国际知名的学者专家。“曹传玺同志的事迹体现了一个水利工作者、一个科技干部的品格和风范，他没有惊天动地的伟大事迹，但他的精神却是无价的，我们不该把他们忘了。我们要把他们这种精神这种力量汲取过来，作为前进的动力。”张基尧在谈话中这样说道。
正是中国人的这种干劲，才使得在技术、装备不如大成公司的条件下，创造了泻洪洞大断面扩挖月进尺245米、大坝填筑年强度100多万立方米的纪录，并最终赢得鲁布革第一台机组比计划提前95天发电的胜利。而最使张基尧欣慰的是，通过鲁布革的具体实践，摸索到了一套比较适应中国水电建设施工的管理经验，为他以后进一步探索和完善有中国特色的项目管理制度，推行项目法施工打下了坚实的基础。1987年6月，时任总理李鹏在全国第一次建设工作会议上发出学习推广鲁布革经验、加快建设管理体制改革的号召，有力地推动了全国建筑业的改革和发展。
“广蓄”的探索
1988年，鲁布革工程发电后的第二天，张基尧未能与广大职工共同分享胜利的喜悦，也没有来得及进行鏖战过后的调整、休息，便奉命赶到了广州抽水蓄能电站一期工程工地。
装机总容量240万千瓦的“广蓄”电站属大亚湾核电站的配套工程，是为广东电网调峰、填谷和确保大亚湾核电站安全经济运行而兴建的国家重点工程，并有50%的电能输送到香港，一期工程120万千瓦，是当时亚洲最大的抽水蓄能电站。该电站工程规模大、水头高、地下工程项目多，在大亚湾核电站已先行施工2年多的情况下要求与大亚湾同步发电，因此具有施工工期短、工程难度大、技术要求高、政治责任重等特点，加之合同化承建，履约经济风险大，如果推迟时间发电，仅支付罚款一天就达40万元。此外，这项工程是水电十四局在鲁布革工程后投标竞争得到的第一个有份量的工程，并且是在广东开放地区，成败影响之大自不待言。因此，水电十四局夺得这一工程的主体标后就成立了广东分局，代表工程局全权负责工程施工。当时已任十四局副局长的张基尧又受命兼任广东分局局长、党委书记。这是十四局广大干部职工对他的信任和期待，也是对他的又一次严峻考验。
“我们在“广蓄”的做法，简单的说就是一句话，就是把鲁布革的经验吸收过来，把鲁布革的弊端回避掉、解决掉，实行真正的项目管理。”“广蓄”建设从一开始就推行项目法人责任制、招标承包制、建设监理制，身为项目局长的张基尧组建了项目班子，实行分局总承包、分公司切块分包、作业队为实施基础的三级管理、两级核算制。按照“精干、高效、多功能”的原则组建分局五部三室管理机构，对57名管理人员实行施工期聘用。张基尧改变以往拖家带口的办法，根据工程实际需要，有控制地抽调精兵强将进现场，以队为基础承包施工，并适量组织民工队分包技术性不强的辅助性工程。此外，张基尧还统一分局内部预算单价，分别按完成产值和产值工资含量包干节余的规定比例，向后方企业上交设备租赁费、利润、管理费等费用，理顺了前方与后方的经济关系……
张基尧还在“广蓄”推出了“三位一体工作方法”，即思想政治工作、行政手段、经济杠杆三位一体，三者结合，互为补充，发挥综合效应。张基尧注重培育一支甘于吃苦、乐于吃亏、勇于忍辱负重的干部队伍，要求干部用自己的人格力量去影响职工，并用一套入情、入理、入实的工作方法去沟通职工的思想；用行政手段去建立规章制度和严格组织纪律，做到令行禁止；用经济杠杆奖励先进、惩罚落后、鼓励中间层上进，体现按劳取酬、效率优先、相对合理的原则。这种做法促进了激励机制和约束机制的形成，改变了职工队伍的精神面貌，施工中感人肺腑的先进事迹层出不穷。
张基尧和他的同事们果然不负众望，经过3年多的努力探索和实践，工程建设取得了辉煌的成就：施工总进度连续多个季度实现计划目标，上水库于1991年4月按合同工期要求如期下闸蓄水；隧洞掘进创造了一系列高速度施工新纪录；施工质量合格率100%，优良率91.6%。与计划经济下的自营体制相比，鲁布革装机60万千瓦，8000人干了10年；“广蓄”一期120万千瓦，2500人仅4年就建成。全员劳动生产率，鲁布革最高年份0.9万元，“广蓄”一期达4.9万元，这一纪录超过了日本大成公司在鲁布革引水隧洞施工中创造的4.57万元的高水平。 张基尧又一次成功了。他潜心摸索并大胆实践的“广蓄”项目管理和项目法施工的成功经验，引起建设部、能源部、电力部的高度重视，先后2次召开现场经验交流会，向全国推广，从而将中国水电建设管理体制改革推向新的高潮。
1991年，由于张基尧在“广蓄”和鲁布革组织领导工作成绩突出，先后被能源部和建设部授予“优秀项目经理”的荣誉称号并名列榜首，邹家华副总理亲自给他颁了奖。在全国建设工作会议上，张基尧介绍了“广蓄”经验，并作为全国优秀项目经理的代表受到了李鹏总理的接见和赞扬。
我们是一个战壕里的战友
1992年，张基尧被调到北京，担任中国水利水电工程总公司总经理兼党组书记。总公司是集经营、管理双重职能于一体的中央直属企业，辖有17个工程局，2个工厂，26万在职职工。张基尧深感使命的重大，压力也更大了。“最大的问题是吃饭问题，那么多人的工资怎么办？离退休职工的工资从哪里出？还有基地建设的问题，下岗职工安置分流问题。我和那些职工有着深厚的感情，是一个战壕里的战友，我更应该努力地工作，团结周围的同志，帮助他们在走向市场的过程中转变观念，建立机制，增强市场竞争力和适应能力。后来我发现，总公司要更好地发展，光靠国内是不够的，必须走出去。”
于是张基尧提出了“一个轴承、三个轮子”的做法。一是开拓国际市场，树立两种市场观。“现在总公司在20多个国家和地区都有工程项目，就是从我那时侯开始的。通过走出去，可以开阔眼界，了解国际市场，增强改革意识，学习国外先进的管理经验，此外还可以创收，实现一定的经济效益。”二是在国内加强改革力度，光有项目管理改革不够，还要有整个企业的改革。传统的企业只有一种陈旧的经营方式，所以很难优化组合，前方也很难进行调度。为此，张基尧抓了几个试点，在水电八局，把工程局、工程处、工程队的建制组建为各种市场，如设备、材料、资金、技术、劳务等市场，“有了这样一种市场，才能真正实现资源的流动和优化组合，增强市场竞争能力”。三是发展多种经营，进一步推动工程局的后勤改革。“劳务市场的优化组合很有用，但它要的是精兵强将，它不可能把拖儿带女的人拉到前线。这些人怎么办。光靠前方来养活后方？前方要赚多少钱才能养活他们呢？要自食其力，发展多种经营，包括一些社会服务，这些产值能达到工程局总产值的50%以上。你到三门峡，那里有一条商业街，那都是水电十一局的。同时开放工程局的一些后勤部门，如医院、学校，不一定都要为水利职工服务，完全可以对外经营，像水电十局、水电七局。”为了增强整个企业的凝聚力，张基尧十分关心水电一局、水电四局这些比较困难单位职工的住房问题，如把龙羊峡的职工从大山里搬出来，搬到离城市较近的地方。此外，还将一些工程局从偏僻的地方搬到城市，如一局搬到长春，三局搬到西安，六局搬到丹东。
其时改革大潮方兴未艾，张基尧就是在这样一个新的起点和高度上，践行着他一贯的改革思路，探索着建立现代施工企业的新路子。尽管此时他的职务和地位发生了很大变化，然而他那深入基层、兢兢业业、任劳任怨、荣辱不惊的工作作风丝毫没有改变。他依然长年累月、不知疲惫地奔波在系统内各个水电施工单位和工地，调查研究，指导生产，协调解决各种矛盾，为尚未走出困境的施工企业排忧解难，为企业的生存发展出谋划策。
“回首在总公司的4年多，起码可以说不辱使命，刚开始时整个行业是亏损的，后来逐步实现了单个企业亏损，等我离开的时候，整个行业就扭亏为盈了。”
小浪底的接轨
让张基尧没有想到的是，历史的机遇竟又将他和中国水利水电建设管理体制改革进程中的第三座里程碑联系在了一起。1996年6月，就在他被任命为水利部副部长的第二个月，这位惯于和外国人打交道的水电工程界的改革急先锋又一次临危受命，正式接任小浪底建设管理局局长一职。
小浪底枢纽工程位于黄河干流最后一个峡谷的出口，是以防洪、防凌、减淤为主，兼顾蓄水、灌溉、发电的特大型工程，总投资约350亿元人民币，其中引进世行贷款11.6亿美元。枢纽主要由拦河坝、泄洪排沙、引水发电三大建筑群组成。由此分为三个标进行国际招标，除分别由意、德、法三国公司为责任方的三家中外联营体中标承建外，还有40多个国家和地区的公司进行分包或提供劳务。由于枢纽技术复杂和国际合同管理的特殊要求，小浪底水利枢纽是被称为具有技术难度最高、坝体填筑最大、引进外商范围最广、与世界接轨最全面等一系列“中国之最”的极具挑战性的工程。
“我接任管理工作时，小浪底工程已经到了非常紧急的地步，由于导流洞塌方，外商擅自停工，工期已透支了一年，有的外国公司借机提出各种各样的索赔条件和要求。因为有了鲁布革和“广蓄”2个工程的经历和体验，工程都是我干过的，很多管理人员都是我的老部下，因而比较应手，当时我就有把推迟的工期赶上来的信心。”一接手工作，张基尧就与日法德意几个外国公司协商，重申在合同方面是中国人和外国人的合同，在用工方面必须实行成建制队伍进场，外国公司不能用没有责任心的农民做劳务，即业主是中国人，承包商是外国人，分包商是中国人，实行“中外中”的承包模式。由水电一、三、四、十四局组成的OTFF联营体，正是应当时张基尧提出的成建制引进中国专业施工队伍承担任务，确保导流洞按时通水这一攻坚战的决策而组建的。“作为业主的中方和作为分包商的中国人为了中国的国际形象，为了小浪底的整体目标，彼此加强团结协助，增强了凝聚力、民族责任感和自豪感。”当时外国人对此不以为然，但经过将近一年时间，联营体赶了一年半的工期，扭转了被动局面，形成了振奋小浪底的“OTFF效应”，才不得不承认中国专业化施工队伍的神奇。新官上任三把火。张基尧提出了“建设一流工程，总结一流经验，培养一流人才”的总体目标，按照搞好两个“五湖四海”，调动两个积极性，做到“三分三合”的基本思路，积极探索
目标激励机制、思想融通机制、利益驱动机制，以期形成比较完整的运行体系。就拿目标激励来说，张基尧和其他管理人员运用思想动员、精神鼓励、宣传表彰、经济奖罚手段，组织开展比学赶超的各种竞赛活动，大力倡导“主人翁精神”，响亮提出“所有中国人都是小浪底的主人，都应为工程建设作贡献”，激发爱国主义热情，并把职工冷暖确实放在心上。“我在小浪底工地那2个春节都没回家，冬天我给中国的分包商送羽绒背心，为什么呢？虽然一件衣服仅60来块钱，带来的却是思想政治效应，使他们感受到一种温暖，从而加倍努力工作，这不也是一种思想工作方法吗？”“我检查工地一般都在夜里两三点钟，对那些工作疲劳的人可以送去一份温暖，对那些借着夜色不注重工程质量的人则是一种警示。”他还采用以先进帮后进、以重点带一般、以内部促外部、以中方激外方的办法并取得了明显效果，就连悲观失望的外国承包商也主动挂出一条“1997年10月28日，就是这一天”的醒目标语。外商现场经理说：现在我们已不再分中方、外方和承包商、分包商了，大家是一个整体，同在一条船上，同为一个目标努力工作。
1997年10月28日，小浪底如期截流。同年，由于工作成绩突出，张基尧被国家人事部评为全国优秀中青年专家。时至今日，回忆这段经历，张基尧仍感慨：“小浪底唯一的憾事，是我没有完成培养一流人才的预期目标。这么大的工程，这么好的环境，照理可以培养出更多更好的建设管理人才，但是当时由于我把全身心都放在工程进度上，一心想把工期赶上来，在人才培养方面做得不够。现在‘十五’开工那么多水利水电项目，我就觉得有手下人手不够用的感觉。那时我应该可以做得更好的。人才的培养要摆在第一位，没有人才，再好的机制也没用。”
在理想和荣誉的背后
1991年，作为优秀项目经理，张基尧的感人事迹曾打动了无数人，成为几十万水电建设者和各条战线同志学习的楷模。全国各大新闻媒体的记者和作家曾多次采访过他。当他们问及他从事水利水电建设工作的体会和感想时，他说：“从鲁布革到‘广蓄，从施工项目负责人到项目经理，我经历了8年多的历程，在施工企业体制改革的一线，接受了种种考验，备尝了改革的压力和创业的艰辛。社会矛盾、企业矛盾、家庭矛盾都集中在一个焦点上，进而发生、摩擦、碰撞；国家利益，企业利益，个人利益需要在我身上比较、平衡、取舍。我深切体会到要取得一个项目的成功，必须付出巨大代价，乃至整个身体、家庭。”
今日，当笔者再一次问起这件事的时候，张基尧说：“当时我确实是有感而发啊……”在鲁布革工地任主管施工生产副经理时，为和大成公司竞争，他一面精心组织截流的大会战，一面身先士卒，苦苦奋战在生产第一线。他吃住在洞口，办公在现场，常常是早上7点钟起床，又在第2天凌晨四五点钟睡觉，工人3班倒，每班都能看到他。为了组织鲁布革电站首台机组发电，他和同事们一起，在洪水灌进厂房淹没水轮机进水层的严重关头，与洪水搏斗几天几夜，最后昏倒在现场。“那场暴雨，厂房里每个小时涨10公分，一旦机组淹了，还发什么电，千钧一发哪。我当时在医院，于是把吊瓶挂在吉普车上，到现场指挥，当时同志们都感动得哭了。我不是做样子，实在是情急所至，哪还顾得上身体。”在施工现场，他曾因检查漏水钢管而不小心掉进集水井里，落入七八米深的水中，为此他开玩笑地说：“要不是在河海大学练就的游泳本领，不就完了。”他曾在400多米的以礼河斜井里遭受过落石的飞击，“时至今日，我的腹部还有一粒粒的沙子，和肉长到一起了，因为当时只能取出一些大的石块。还有我的左眼，是一针一针缝起来的，那次在以礼河的井下，我顺着钢索往上爬，上面飞块石头把我的眼睛打了。当时两只手抓着钢索，只要手一放，就会滚到400米以下，哪还会有命？”
张基尧一次次苏醒过来，一次次包扎好伤口，又一次次走进了工地。一天，导流洞爆破施工中突发意外，一个装炸药的工人当场被炸得血肉横飞，洞里硝烟弥漫，血腥四溢，洞壁溅满遇难者的血肉和内脏。工人们吓呆了，慌忙退出洞外。张基尧和几位领导干部一起走进了洞里。当时，张基尧腹内正长着一个包块，经常呕吐，吃不下饭，被血腥味一呛，更是难以忍受。但是，他却以惊人的毅力忍住了呕吐，克服了身体的不适，坚强地履行现场施工指挥的神圣职责。他怀着沉痛的心情，把遇难同志的内脏从嶙峋的岩缝里一点点抠出来，塞进那面目全非的躯体内，然后把尸体抬出洞外。接着，他义无反顾地抱起炸药、导火索，返回洞里，他要亲自装药放炮。他想，士气可鼓不可泄，军心宜坚不宜摇！他深知，意外事故的发生，会给一线生产职工的心理蒙上阴影，导致工程施工受挫。而眼下工期是绝不容许有分分秒秒耽搁的。他把生死置之度外的行动，感召洞外的工人们一齐跟到了他的后面……
“水电施工现场是一个战场，一个没有硝烟的战场。每天面对着钢铁石块，哪有不受伤的。尽管我们尽量注意安全，有些事故还是很难避免的。在这个问题上，我是幸运的，通过几十年的施工，能够活下来就是一种幸福，还谈什么职务呀、待遇呀、条件呀，想想那些离开的同志，还奢望什么呢？你想的应该是怎样继承他们的事业，把它继续做完。”
“除了身体付出、生命付出，还有感情付出、家庭付出。”生了2个孩子，每次张基尧都不在家。那时侯张基尧每回一次家，孩子就长高一截，都不认识了，“笑问客从哪里来”？一次爱人动手术，张基尧身在异地，是他的女儿签的字，那年，他的女儿仅仅4岁！
张基尧说：“我这个人算是事业有成，可欠家里太多了。可这不光我一个，所有水电职工都一样。你想想当时我家在云南，在广州施工能经常回去吗？当时立了一条纪律，到广东去的，不许带家属。带一个家属，就必须有房子，起码是一间。那么要盖多少房子呢？带一个人，就要安排一份工作，那还叫什么项目法施工呢？在这方面，作为一个项目经理，要有表率作用。所以我们班子里没有一个带家属的，统统都是单身汉，把所有精力都花在了工作上。”
“要想立志水电事业，就应该有付出的决心和准备，因为这项事业注定了要奉献。”这就是在理想和荣誉、鲜花和掌声背后的张基尧、他的同事和他们所献身的水利事业那真实的另一面。的确，与水奋斗，其乐无穷，付出亦须无穷。
不停的追求
现在，张基尧担任水利部副部长一职已有6年多了。在水利部的这几年，张基尧的工作面更宽了，工作内容更多了，肩上的担子更重了。“‘98’大水过后，我国水利事业面临着一个好的时机，同时也是一个巨大的挑战。以前我们只强调对自然的索取，整天想着去征服它们。现在我们要思考如何才能促进经济社会和生态的协调发展。在防洪的同时，必须考虑洪水的资源化利用，加大水环境的治理，做到开源和节流并举，等等，促进人与自然的和谐协调。这几年，我主要抓规划，如防洪规划、西部开发水利规划、全国水资源综合规划，在规划的同时突出重点，解决当前急需解决的重大问题。‘98’大水后，社会有很大震荡，党中央、国务院加大对水利的投入，加大对防洪工程的建设和管理。经过3年建设，长江堤防今年建完建好了，共花了280多个亿。同时，嫩江、松花江防洪工程也有很大改善。前不久，我陪朱总理去长江视察，现在长江防洪虽不能说是铜墙铁壁，也可说稳如泰山了。那是老百姓生命财产安全的可靠屏障。与此同时，华北干旱，我们又加强了水资源及调水工程项目，南水北调工程今年正式启动了。与以前企业管理不一样，在部里工作要统筹全国大局，关注的是影响国计民生、社会生活的大事，关注的是贫困和弱势群体，如农村和西部的饮水问题等，这都是我们当前要解决的问题。”
“……我的追求在改革的成功，水利事业的发展；我的安慰在工程的日新月异，队伍的茁壮成长；我的信心和力量在与我共同奋斗的广大职工群众之中。”40年前的一个选择，将一个少年送上了与水相随的一生。40年过去了，他怀着满腔热忱，走过人生中的一个又一个重大转折，走过中国水利水电建设管理体制改革的一个又一个里程碑，在中国当代水利史上留下了一长串深深的足印。但是我们知道，他的梦想还在，脚步还会继续……
